Recientemente, las medidas legislativas que promueven la formación de gerentes públicos a través del Programa SERVIR, ha despertado optimismo entre quienes creemos que el sector público debe contar con profesionales altamente competentes. Sin embargo, he notado con cierto reparo que dicho optimismo a veces centra la discusión del quehacer público en las capacidades técnicas, olvidando que otros factores – como por ejemplo el componente político – son tan o más importantes en las decisiones de Estado. El presente artículo argumenta que para dirigir adecuadamente nuestro país, contar con capacidades técnicas no es suficiente. Explica que los gerentes públicos y dirigentes políticos deben combinar diferentes tipos de conocimiento para cumplir adecuadamente sus funciones, tanto en los puestos que requieren un perfil técnico como en aquellos puestos políticos que no lo exigen. Enfatiza también que deben estar preparados para manejarse en situaciones de alta presión social y política, características intrínsecas de su labor. Y finalmente, resalta que deben basar todos sus actos en sólidos principios éticos y comunicar los ideales que los conducen de manera transparente.

Numerosas experiencias internacionales han mostrado que basar las políticas públicas en propuestas de alto contenido técnico no es garantía de éxito. En “Mirando como Estado”, James Scott (1998) brinda algunos ejemplos de estos intentos fallidos en la época de “fe en el proceso científico y tecnológico” que caracterizó las décadas de los 70s y 80s. Asimismo, otros autores como Cheater (1999) y Cooper y Packard (2005) citan grandes proyectos de desarrollo, en su mayoría ejecutados por el Estado, que tampoco lograron resultados del todo satisfactorios. Aunque cada ejemplo tiene características y problemas particulares, todos los autores reconocen lo mismo: el conocimiento técnico no es suficiente para lograr objetivos de desarrollo en un país. No es, como algunos piensan, que técnicos capaces pueden resolver efectivamente, como “con una varita mágica”, todos lo cuellos de botella que el ejercicio público involucra.

¿Pero entonces, que necesitan nuestros dirigentes para implementar exitosas estrategias de desarrollo? Por un lado es imperativo tener competencias técnicas adecuadas en cada puesto que lo necesite. ¿Nadie imagina a personas operando quirúrgicamente o manejando un avión sin ser médicos o pilotos verdad? Pues los equipos técnicos ministeriales merecen personas así de especializadas en el rubro que les corresponda. Nunca más pertinente el dicho: “Zapatero a sus zapatos”. Sin embargo, y aquí quiero detenerme un momento, existen puestos clave del sector estatal, puestos de decisión o de gerencia pública, que además de requerir una especialización técnica específica, requieren también un conocimiento integral de nuestras realidades socio-culturales y una formación política.

¿A qué me refiero con conocimiento integral de nuestras realidades socio-culturales? Scott (1998) señala que muchas de las intervenciones estatales fallan porque no consideran elementos culturales y sociales del quehacer diario, que muchas veces están incorporados en prácticas locales y que son pieza fundamental para el buen funcionamiento de cualquier propuesta de desarrollo social. ¿Cómo alguien podría imaginar una política de empleo para jóvenes si no sabe cómo funcionan las redes juveniles en la actualidad? ¿Cómo imaginar una política agraria nacional si no conoce los ejemplos de éxito y fracaso de proyectos agrarios implementados en comunidades de diferentes pisos altitudinales? ¿Cómo diseñar una política social para el Perú si no conoce cómo funcionan los actuales programas sociales en diferentes zonas geográficas del país, ejecutados por diferentes niveles de gobierno? Todas estas preguntas invocan un entendimiento integral de problemas nacionales, tanto a nivel teórico como a nivel práctico. Conocimiento que puede generarse en ámbitos académicos, pero que también puede provenir de expertos ejecutores prácticos como líderes juveniles, comunales, o de organizaciones sociales de base. Así, un gerente público debe complementar su formación técnica con otros tipos de conocimiento, que incorporen experiencias prácticas diversas y que impliquen un entendimiento integral de las realidades socio-culturales que están involucradas en sus decisiones.

¿A qué me refiero con formación política? El gerente público no solo debe tener acceso a estos diferentes tipos de conocimiento, sino también debe estar preparado para la contienda política. Los procesos políticos que están detrás de los asuntos públicos han existido y existirán siempre; sin embargo, es importante reconocerlos, pues el ejercicio de la gestión pública está sujeto a estas presiones. Un artículo reciente saludaba la renovada capacidad del actual ministro de economía para surcar los terrenos políticos para implementar las medidas que el país requiere en su sector. Personalmente, aún tengo curiosidad acerca de si el Ministro Carranza se considera ahora un técnico o un político. Para fines prácticos, es el responsable técnico de las decisiones políticas más importantes para el país en un período de crisis económica internacional. Quisiera aprovechar su ejemplo para ilustrar cómo un tecnócrata competente puede ser a la vez un buen político, y argumentar que el sobrenombre de “político” no necesariamente debería evocarnos una connotación negativa.

Decir que eres político o que te gusta la política en el Perú se ha convertido en un sinónimo de corrupción y oportunismo, y lamentablemente nuestra historia respalda esta definición. Fujimori y la congresista Elsa Canchaya son buenos ejemplos de corrupción, y la masiva contratación de partidarios apristas en el sector público sin ningún proceso de selección ni evaluación de competencias de por medio durante el primer período de gobierno del APRA (1985 – 1990) es un ejemplo de oportunismo. Ambas experiencias sentaron precedentes nefastos para la imagen de la carrera política. Sin embargo, basta echar una mirada más exhaustiva, tanto fuera como dentro del país, para darnos cuenta de que el quehacer político también tiene que ver con ideales como el servicio a los demás o la reivindicación social, y que la decencia caracteriza a muchos de sus exponentes. Por eso, el gerente público no debería temer reconocerse político o tener ideales políticos . Sino por el contrario, esta formación lo puede ayudar a lidiar con las inevitables presiones que todo ejercicio de poder implica. Así también, un proceso de selección transparente, que evalúa sus competencias y capacidades para ejercer la labor pública, deslinda su selección en el puesto con su filiación partidaria, y le da legitimidad para ejercer su labor. Su tendencia política, si la tuviera, no debería ser motivo de discriminación ni positiva ni negativa para el puesto.

Por otro lado, si volvemos a la pregunta inicial acerca de los requisitos para dirigir el país, encontraremos que el amplio espectro de funciones del Estado ofrece oportunidades diversas, y que la capacidad técnica – en algunos casos – no es el requisito esencial. Así por ejemplo, un presidente, alcalde o congresista, están llamados a ejercer la representatividad que el pueblo le confiere para transmitir de manera transparente sus demandas y asegurar sus derechos; sin embargo la ley no les exige una formación técnica determinada. En estos casos, es su deber buscar asesoría técnica competente cuando lo necesiten para cumplir eficientemente sus funciones. El principio de complementariedad de conocimientos se aplica de la misma manera que en el caso de los gerentes públicos: Quien no tenga experiencia política tendrá que fortalecerla, y a su vez, como decisores de estado, es su deber considerar las diferentes perspectivas y realidades del país para formular medidas efectivas y sostenibles.

Finalmente, me gustaría mencionar dos cualidades adicionales que deben compartir tanto los tecnócratas-políticos como los políticos no técnicos para considerarse capaces de dirigir este país. En primer lugar, sus actos deben estar consistentemente basados en un código ético; y en segundo lugar, sus ideales y motivaciones – en algunos casos comprometidos con ideologías políticas particulares – deben ser comunicados oportuna y transparentemente a la población para generar el clima de confianza que se necesita para la gobernabilidad.

Como conclusión, quiero ser enfática al afirmar que este artículo no pretende desvalorizar ni mucho menos desanimar los esfuerzos que el Gobierno está haciendo para mejorar la calidad técnica de los gestores públicos; por el contrario, aplaude la iniciativa. Sin embargo, sugiere que también debemos considerar otros factores que son indispensables para dirigir el país. La dicotomía entre técnicos y políticos no existe. Ambas naturalezas no son excluyentes. Técnicos cuya experiencia profesional está basada en su paso por la academia o el sector privado podrían ejercer su conocimiento de manera perfectamente consistente con el credo político de su elección. Y a su vez, políticos cuya experiencia se basa en su efectivo liderazgo local o regional pro-desarrollo pueden complementar su labor con los equipos técnicos que necesiten. De este modo, se hace evidente que la discusión del quehacer público no debe perder de vista otros requisitos importantes que debemos exigirle a nuestros dirigentes (sean estos técnico-políticos o políticos-no técnicos): Que sus actos estén regidos por sólidos e inamovibles principios éticos; que comuniquen transparentemente los ideales y compromisos que los conducen; y que respeten una estructura político-social que valore capacidades reales para ejercer política pública, capacidades que como hemos visto deberán combinar diferentes tipos de conocimiento.